陽光采購、區(qū)域集采、檢驗(yàn)科打包共建、醫(yī)?？刭M(fèi)、按病種收費(fèi)等一系列醫(yī)改措施及采購規(guī)則逐步加壓下，眾多的IVD經(jīng)銷商感嘆：IVD發(fā)展的黃金二十年已經(jīng)過去，大家將會(huì)面臨一個(gè)確定性非常低的殘酷競爭時(shí)代。近幾年各地的頭部IVD公司紛紛采取強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式主動(dòng)被IVD上市公司或大型藥業(yè)公司收購、兼并，或者利用機(jī)遇轉(zhuǎn)型生產(chǎn)，謀求上市可能?？傊窍Ｍ唐趦?nèi)把努力多年的事業(yè)資源轉(zhuǎn)化為利益落袋為安，也體現(xiàn)了即使是市場強(qiáng)勢地位的公司對于未來的迷惘和擔(dān)心。而國內(nèi)幾萬家中小IVD公司老板則絕大部分如溫水煮青蛙，得過且過。
實(shí)際上，傳統(tǒng)IVD中小經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型已經(jīng)是迫在眉睫的事情了，而且相比于頭部IVD公司”上岸”,形勢更加嚴(yán)峻、資源爭奪更加劇烈、需要更強(qiáng)的決策力！
下面我們針對IVD經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型普遍存在的一些基本認(rèn)識進(jìn)行辨別和分析：
拼關(guān)系VS做專業(yè)
現(xiàn)在一些似是而非的道理害人不淺，總鼓動(dòng)經(jīng)銷商在專業(yè)方面突破，且不說經(jīng)銷商提升專業(yè)水平的可能性，包括員工素質(zhì)、專業(yè)學(xué)習(xí)渠道、紛繁復(fù)雜的經(jīng)銷產(chǎn)品體系。單就按照行業(yè)分工來講，經(jīng)銷商的核心價(jià)值在于以客戶為中心、用心服務(wù)，在專業(yè)服務(wù)方面更多的是協(xié)調(diào)和聯(lián)系，所以讓經(jīng)銷商過度承擔(dān)不現(xiàn)實(shí)的責(zé)任是不可行的。反之，我們認(rèn)為以后經(jīng)銷商不僅要在拼關(guān)系上投入更大精力，而且更要關(guān)注關(guān)系升級以及區(qū)域關(guān)系網(wǎng)的運(yùn)作，只有這樣，以人為本，用心服務(wù)才有更大價(jià)值。
博科新營銷招商對于區(qū)域合伙人的要求和期望即是分工明確、各司其職，區(qū)域合伙人做好關(guān)系和商務(wù)部分，博科服務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品、方案專業(yè)服務(wù)部分，各自做好自己的強(qiáng)項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)利益最大化。
區(qū)域（占縣）為王VS產(chǎn)品為王
最傳統(tǒng)的IVD公司在發(fā)展初期，往往以幾個(gè)主要產(chǎn)品代理為線索，不斷拉長戰(zhàn)線獲取超額利潤，并逐步建立拓展客戶影響力。顯而易見，在市場環(huán)境緊縮狀態(tài)下，這種發(fā)展模式不再適用，因?yàn)闅埧岣偁幭聠挝焕麧櫟难杆贉p少以及由于大區(qū)域?qū)е碌匿N售效率的降低不再能夠支撐公司的高利潤，對于廣大中小IVD公司來講，收縮戰(zhàn)線是必然的理性選擇，否則可能導(dǎo)致“雞飛蛋打”。對于尚未積累起充分資源的中小IVD經(jīng)銷商來講，要有意識的從關(guān)注“產(chǎn)品為王”徹底轉(zhuǎn)變到“區(qū)域?yàn)橥酢?、甚至“占縣為王”的思維方式，打造出“占縣為王”的關(guān)系體系，整合出“占縣為王”的各種產(chǎn)品組合盈利單元，能夠形成優(yōu)質(zhì)的利益支撐體系。這才是廣大中小IVD成功轉(zhuǎn)型靠譜的發(fā)展之道。
博科集團(tuán)多場景產(chǎn)品體系、長產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢賦能縣域合伙人，在包括IVD系列產(chǎn)品、實(shí)驗(yàn)室全基礎(chǔ)配套系列產(chǎn)品、凈化工程及裝備、材料、第三方環(huán)評檢測、疫情防控方案和設(shè)備、物資、民用康復(fù)養(yǎng)老用品、醫(yī)美產(chǎn)品等方面給縣域合伙人提供有競爭力的產(chǎn)品和方案，以及專業(yè)的服務(wù)支持，尤其針對IVD公司，不必執(zhí)著于極致競爭的IVD紅海，為自己考慮一個(gè)新型的輕松簡單的盈利發(fā)展途徑。
博種廣收+深耕
中小IVD經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)發(fā)展方面存在先天不足，受制于信息渠道、專業(yè)支持、員工素質(zhì)、客戶需求的差異性等因素，專業(yè)化深耕路線往往成為“看上去很美”的空中樓閣，反而會(huì)弄巧成拙，既未實(shí)現(xiàn)“深耕”的高價(jià)值，又沒有得到博種廣收的效果。要解決這個(gè)問題，首先需要確立好正確的上游廠家關(guān)系，要與有實(shí)力的上游廠家確定好有利于彼此長期發(fā)展的戰(zhàn)略關(guān)系，這種關(guān)系有別于市場上常見的產(chǎn)品代理關(guān)系，產(chǎn)品代理關(guān)系往往是單維度的買賣關(guān)系和區(qū)域客戶銷售保護(hù)關(guān)系，在以前IVD行業(yè)蓬勃發(fā)展的階段，大家都對未來充滿希望，沒有后顧之憂，往往著眼于現(xiàn)實(shí)和短期利益即可，但現(xiàn)在和以后的行業(yè)現(xiàn)實(shí)注定會(huì)迫使大家重新思考和調(diào)整與上游供貨廠家的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)合作升級，有見識的廠家會(huì)積極緊密化與有實(shí)力的經(jīng)銷商的合作與服務(wù)支持，而有遠(yuǎn)見的經(jīng)銷商也會(huì)主動(dòng)作出承諾爭取廠家賦予當(dāng)?shù)貐^(qū)域的特殊地位。深耕和廣種博收并不矛盾，關(guān)鍵是是否能得到廠家的持續(xù)全面支持。
博科區(qū)域合伙人招商目的就是打造一支“自己人”的隊(duì)伍，通過博科目前各產(chǎn)品系列單元超過1000種各場景自產(chǎn)產(chǎn)品及“深度服務(wù)”體系，為區(qū)域合伙人深耕賦能、廣種博收賦能。
綜合銷售模式VS單一銷售模式
醫(yī)療器械行業(yè)發(fā)展過程中，逐漸創(chuàng)新、分化出新的適合于不同市場、產(chǎn)品特點(diǎn)、客戶類型的銷售模式，每次銷售創(chuàng)新的公司都獲得了豐厚的創(chuàng)新紅利，那些故步自封、僵化封閉的經(jīng)銷公司已早早的被行業(yè)洪流所覆蓋，生產(chǎn)企業(yè)需要產(chǎn)品創(chuàng)新，銷售企業(yè)需要銷售模式創(chuàng)新，在未來的行業(yè)競爭中，在經(jīng)銷商層面將是一種組合的銷售模式，融合了不同應(yīng)用場景下、不同產(chǎn)品特點(diǎn)、甚至不同細(xì)分行業(yè)的銷售方法，僅靠“一招鮮吃遍天的時(shí)代”已經(jīng)過去，區(qū)域經(jīng)銷商將是一個(gè)銷售綜合體，其中區(qū)域關(guān)系網(wǎng)是核心，各種不同的銷售方法、變現(xiàn)方式是骨架，廠家產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)是血肉，區(qū)域服務(wù)品牌是外在形象。
博科在與區(qū)域合伙人互動(dòng)發(fā)展的過程中，致力于幫助區(qū)域合伙人打造適應(yīng)未來的盈利體系及工作模式，在提升工作效率以及提升盈利水平方面持續(xù)賦能，從全國營銷大數(shù)據(jù)中提煉、提供不同場景下最有效的銷售方法并不斷升級。